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　　研究結(jié)論

　　●面對電商大潮，傳統(tǒng)企業(yè)從試水心態(tài)的游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)向裝備整齊的正規(guī)戰(zhàn)不僅是必要的，也是可能的

　　●如果繼續(xù)在線上與線下存在大規(guī)模的功能重合與價值鏈重合，則二者之間注定廝殺，從而撼動制造商的根基

　　●傳統(tǒng)制造商在進軍電子商務(wù)過程中，應(yīng)對線上線下矛盾有四個演變階段：1、沖突 ;2、區(qū)隔;3、協(xié)同;4、大分工下的融合，最終成為“零售型制造商”

　　

　　[緒論]

 

　　“我們現(xiàn)在很著急，上電子商務(wù)找死，不上等死，眼看著網(wǎng)上消費日漸成熟，線下業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)明顯萎縮的情況。但線下的銷售渠道目前還是主力的收入和利潤來源，一但全力上電子商務(wù)，肯定與線下打起來，如何才能找到一條健康轉(zhuǎn)型的路徑?”一位企業(yè)家的話反映了傳統(tǒng)制造商進軍電子商務(wù)的焦慮所在。在傳統(tǒng)制造商中，有此心態(tài)的企業(yè)家比比皆是。

　　電子商務(wù)正以令人驚嘆的速度發(fā)展：2010年4.8萬億、2011年6.4萬億、2012年8.1萬億;淘寶、蘇寧易購和京東等平臺的促銷大戰(zhàn)帶來的單日數(shù)十億、乃至上百億的銷售額淋漓盡致地展現(xiàn)出電商的巨大潛力爆發(fā)力，毫無疑問，它們代表著商業(yè)的明天。

　　明天揮起了長鞭，不僅掃蕩著曾以線下銷售雄霸天下的傳統(tǒng)零售商，也撼動著傳統(tǒng)制造商們所倚重的線下分銷模式。

　　這正應(yīng)了比爾·蓋茨的一句話，“21世紀，要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)。”面對此景，傳統(tǒng)制造商們有著強烈的緊迫感。而緊迫感的另一面，卻是行動的遲緩與彷徨。

　　中國企業(yè)家研究院調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分傳統(tǒng)制造商仍抱著試水的心態(tài)做電子商務(wù)：有的將電子商務(wù)作為尾貨的下水道，有的將電子商務(wù)僅僅作為一個盈利渠道，而不考慮電子商務(wù)渠道盈利的長期性;也有的瞻前顧后，遇到阻力進一退三。易觀國際高級副總裁張鷹說，“2011年，易觀先后調(diào)研了200多家做過電商的傳統(tǒng)企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，32%吃了后悔藥，因為線上業(yè)務(wù)沖擊了線下業(yè)務(wù)，不得不縮編電商這一塊;而73%吃了回頭草，一年后回頭做電商規(guī)劃。

　　不論是吃“后悔藥”還是“回頭草”，都反映出傳統(tǒng)制造商們在進軍電商過程中普遍的糾結(jié)與無奈：線上與線下的沖突、品牌形象維護與電商領(lǐng)域價格戰(zhàn)的沖突、原有運營觀念和思路在新領(lǐng)域的無能為力、電商與原有業(yè)務(wù)部門的暗斗、生產(chǎn)與各職能部門扯著電商部門的后腿……

　　伴隨著這種焦慮，彌漫出一種“傳統(tǒng)制造商不具備電商基因”的論調(diào)：制造商先天就不適合做電子商務(wù)，而應(yīng)專注于研發(fā)和制造，電子商務(wù)應(yīng)該由那些專業(yè)化能力強的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)來做。

　　支持這種觀點的一個有力對比是“淘品牌”。崛起于互聯(lián)網(wǎng)之上的淘品牌曾被視為先天的電商高手。它們沒有原有業(yè)務(wù)體系的羈縻，與互聯(lián)網(wǎng)的匹配性非常之強，在進軍電子商務(wù)過程中，它們能夠根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求，進行反向資源配置，形成了高度面向互聯(lián)網(wǎng)顧客需求的電子商務(wù)運營體系。對于它們，聯(lián)動各種資源，靈活響應(yīng)，滿足顧客需求早已成為自已的標配本領(lǐng)。和它們相比，傳統(tǒng)企業(yè)看起來像一個遲鈍的巨人。

　　這種觀點成為了一些制造商放棄和退出電商的借口。

　　傳統(tǒng)制造商到底能不能做好電商?為研究這個問題，中國企業(yè)家研究院調(diào)查了十多家進軍電子商務(wù)的傳統(tǒng)制造商，發(fā)現(xiàn)，面對電商與企業(yè)原有業(yè)務(wù)體系的沖突，那些當前在電子商務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得較好的制造商正在下面這三個方向上發(fā)力：順應(yīng)電子商務(wù)的趨勢，進行運營模式的革命;在協(xié)作和融合中，解決線上與線下沖突;以電商為牽引，重塑整個組織體系。它們的努力已經(jīng)卓有成效，也充分說明在電商革命的大潮中，傳統(tǒng)企業(yè)從試水心態(tài)的游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)向裝備整齊的正規(guī)戰(zhàn)不僅是必要的，也是可能的。

　　

　　[上篇]顛覆——從甲方到乙方

 

　　向電子商務(wù)進軍過程中，制造商原有運營思路和體系是最明顯的絆腳石。

　　制造商原有運營體系中，制造部門是整個系統(tǒng)的原點，長期以來，制造商們習慣于通過渠道商，將產(chǎn)品推向消費者的批發(fā)模式，同時通過廣告和促銷等方式，刺激消費者需求，拉動購買。雖然一些制造商有自己的直營店，但同加盟店和渠道商比，前者的銷售比例很小。而那些以直營店為主的制造商更是鳳毛麟角。在這套運營模式中，制造商與消費者相距甚遠，主要的銷售驅(qū)動力是渠道商，所以對于制造商比，關(guān)鍵在于如何支持和管控渠道商，發(fā)揮它們的行銷力。

　　

 

　　在電子商務(wù)運營模式中，由于顧客群體從渠道商變成了消費者，整個運營系統(tǒng)的原點變成了顧客，此時企業(yè)需要關(guān)注和了解顧客需求，并且根據(jù)顧客需求，配置和部署銷售資源和計劃，并調(diào)整銷售體系，以及后端的供應(yīng)鏈體系，最終反饋到產(chǎn)品制造和研發(fā)，實現(xiàn)了以顧客為核心的閉環(huán)運營體系，讓制造商運營體系最終實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代的再造。

　　以推送為主的原有運營體系，和以顧客需求拉動為主的電子商務(wù)運營體系有著本質(zhì)的不同，制造商實現(xiàn)這種零售化轉(zhuǎn)型無疑是艱難的跨越。

　　我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)這個跨越，互聯(lián)網(wǎng)零售需要成為制造商運營能力構(gòu)建的核心—先從制造邁向互聯(lián)網(wǎng)零售;再到二者結(jié)合，成為零售型制造商。

　　一些制造商，在跨越這兩個階段。

　　第一階段：從制造到互聯(lián)網(wǎng)零售

　　對于傳統(tǒng)制造商，電子商務(wù)往往裹上一層神秘感，以至于很多企業(yè)將之視為畏途。但我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)的運作在本質(zhì)上與傳統(tǒng)零售業(yè)相同，它們都直接面向顧客。提升顧客流量;提供更好的顧客服務(wù);根據(jù)顧客需求，調(diào)整自身商品、營銷和供應(yīng)鏈是競爭重點。

　　

 

　　正如TCL電商負責人劉文武所說：“做電商要有零售基因。”傳統(tǒng)制造商進軍電子商務(wù)的本質(zhì)還是從制造跨越到零售的過程。只不過這次跨越的終點是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的零售。

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