推薦：每日話題:去哪兒推TTS新模式 遭眾多OTA集體封殺
站長網( www.admin5.com )4月11日消息，作為垂直搜索的去哪兒網近日推出一個TTS(To talSolution)在線交易系統，遭遇藝龍、同程等眾多在線旅行商(OTA)抵制并集體下線酒店產品。 與攜程、藝龍這類直接在線銷售酒店機票的OTA不同，去哪兒是酒店機票預訂的搜索比價網站，模

　　例如太平鳥電子商務部門會根據平臺流量數據和商品數據訂貨和采購內部貨品，實現了內部貨品采購、訂貨與商品銷售的同步，并根據這些數據，對不同品類商品進行不同的生命周期管理。而在上海家化，根據消費者行為數據，精準地向特定顧客推送特定商品信息。

　　在上海家化，還有一個對顧客需求和反饋數據的過濾，分類和反饋機制，通過這種機制，實時將顧客需求反饋到相關的部門，比如送包裹的人態度不好，實時反饋到供應鏈部門;再如消費者反映包裝小了，那可能是設計部門的原因，反饋到設計部門;或者關于發票的需求數據，反饋到財務部門;關于產品質量問題，直接反饋到生產部門。這就讓實時數據成為其它部門運營的起點。

　　為支持這種精準性，傳統制造商還需要一個強大的信息系統，來處理信息流，使得后端能根據前端消費者需求數據，進行動態調整和資源投放。

　　3、從產品到服務，再到顧客體驗

　　在制造商做電子商務之前，除了少量涉及到安裝和維修服務的制造商外，大部分制造商只將目光盯在自己的產品與品牌上。但一旦一只腳跨入了電子商務領域，直接以互聯網零售的方式面對消費者，就一下子要跨越到服務的概念，開始全方位地關注顧客體驗了。

　　TCL為了提升配貨速度，提升顧客體驗，彌補自身在配送方面的短板，采用了緊密合作的社會化物流，并通過自身的信息化系統對接和管控。為了大幅度減少送貨時間，它嘗試著和一些地方渠道商合作，讓渠道商為來自于當地的電子商務訂單送貨。

　　除此外，它們能夠借鑒領先電商的經驗，采用退換貨服務，精細化的網站設計、包裝內的小驚喜、全天候的顧客服務等提升顧客體驗措施。

　　在電子商務時代，如果能夠提供符合顧客的個性化服務，無疑會帶來非常好的顧客體驗。比如上海家化對于第一次購買的顧客，推薦一些試用類的化妝品，而對于老顧客，推薦升級換代的化妝品。再如在情人節時，幫助一些顧客送達禮品。上海家化希望通過這種個性化服務，實現滿足“大家想說而不敢說，或者想說不能說的，或者根本就忘了說”的需求，給其以驚喜。

　　上海家化還會做一些和直接消費無關的事情，如主動關注顧客周邊環境，提供溫馨的提醒。例如，當北京發水了，它會提醒顧客減少外出，而空氣污染重了，也會提醒顧客擦哪類化妝品。

　　隨著制造商在這三方面轉變，它們逐漸完成從制造到互聯網零售的進化。

　　第二階段：融合零售與制造，成為零售型制造商

　　隨著制造商逐漸向互聯網零售的轉身，其前端的互聯網零售運營逐漸與越來越呈現個性化、越來越動態化的互聯網顧客需求緊密銜接。對這些需求的實時響應，就會帶動制造商的后端制造環節不得不相應地改變，向快節奏、個性化、小批量、多品種產品生產方向發展。至此，制造與互聯網零售運營逐漸融合為一體，從而真正實現了以顧客為核心全面聯動的運營體制。一旦這種改變發生，制造商做電子商務的優勢：強大的后端生產、產品研發和供應鏈能力就凸顯了出來，而這才是制造商做電子商務的優勢所在，也是它們的未來!

　　

 

　　這種苗頭已經出現。針對互聯網用戶的個性化需求，以C2B為核心的個性化定制生產已經有所嘗試。

　　比如，TCL在2011年把一些產品的硬件、軟件拆分出來，拆成很多模塊，然后把需求放到網上開放平臺，讓消費者選擇其需要什么樣的功能配置，需要什么樣的屏，需要多少尺寸，這個尺寸里需要哪些基本功能，哪些附加功能。據此，TCL收到了一萬多張的訂單信息，收到后，企業把這種碎片化的需求放在一起，交給產品的制造端，工廠不到一個月時間就把產品生產出來。目前，這種個性化定制已成為TCL努力的方向。

　　在數年之前就宣稱要從“大規模制造”轉向“大規模定制”的海爾走的更遠。2013年，海爾推出了“網絡化戰略”，徹底打破金字塔式管理結構，從組織體系上因應互聯網零售的特點。據《中國家電網》報道，2011年海爾集團旗下品牌統帥就開始了“定制”之旅，統帥電器通過互聯網以模塊化手段實現了消費者個性化需求，通過搭建網絡平臺為消費者展示了可供選擇的模塊，讓消費者自主選擇五大模塊—規格、背光、外觀、功能、底座，然后進行模塊化組裝，以不同模塊組合自己的個性化彩電。

　　針對互聯網顧客快速多變的需求節奏，企業需要建立柔性生產體系：依靠有高度柔性的以數控機床為主的制造設備來實現多品種、小批量的生產方式。其中百麗等少數企業已經建立了這種生產體系，同時在組織結構等方面也進行著相應的變革。

　　[下篇]革命——重塑線上與線下

　　“很多人到店鋪直接拿出手機來對比價格，導購辛辛苦苦服務了一番，換來的卻是顧客的一走了之。導購經常問我，為什么網上的價格這么便宜?面對這種問 題，我無法回答。而我們登陸企業的官方網站后，則被其會員體系給震驚了，消費滿980元，再次購物全場5.5折。5.5折與我當季采買的折扣一致，甚至低 于了大部分分銷商的采買折扣，這讓我們分銷如何是好?”互聯網上廣泛流傳的“李寧經銷商的自白”從一個側面說明了線上與線下的激烈沖突。迫于強勢線下經銷 商的反彈，有很多制造商退出了電商領域，或暫緩進入。

　　正像中國當下的改革情勢，大家似乎都知道方向所在，但是礙于既得利益集團的阻隔而舉步維艱。

　　

 

　　在進軍電子商務前，這些傳統制造商在線下親手構建了穩定的渠道銷售體系和價格體系。向電子商務領域的挺進則意味著開辟了一個全新的銷售渠道體系，在 消費者攔截，信息傳播和價格靈活度等方面，電子商務渠道為線下渠道所無法比擬。面對顧客越來越習慣于線下體驗、線上購買的趨勢，新興渠道在爆發式增長的同 時造成了對傳統渠道的擠壓，蠶食了傳統渠道商的根本利益，經銷商的抵制與反抗此起彼伏，撼動著企業多年經營的成熟渠道體系。

　　在中國企業家研究院調研中，發現大部分企業都曾遇到線上與線下的沖突問題，所謂“上電子商務找死，不上等死”的最大糾結正在于此。

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